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“英伟达几乎就是地缘风险的典型例子。未来10年，英伟达最大的挑战来自技术和市场，其他的挑战还来自工业、地缘和社会层面。”
两场公开的回放视频中，黄仁勋详细谈到英伟达的市场价值定位、AGI（通用人工智能）发展、AI算力的增长，以及如何通过人类反馈将AI 根植于人类价值观话题，而且他也回应了对于“皮衣黄”来历等。
他称，目前大约有1000万人因为知道如何编程而有工作，这让其他80亿人“落后”，而接下来，如果生成式AI逐渐取代编程的话，编程技术将可能变得不那么有价值了。
“未来，我们都可以编程计算机。你只需要看看YouTube，看看所有使用提示工程（prompt）的人，所有孩子正在用它（AI）做出惊人的事情。他们不知道如何编程，但只是和ChatGPT交谈就反馈到正确的编程手段做这个、做那个。所以，AI和未来与人交流没有什么不同。这是计算机科学行业对世界的伟大贡献。我们缩小了技术差距。”黄仁勋表示。
黄仁勋强调，未来五年内，AGI将通过人类测试。包括律师考试、胃肠病学等专业测试中，AGI都可以发挥关键作用。不过他也承认，AGI可能还很遥远，因为目前专家们对于描述人类思维如何运作方面仍然存在分歧。
谈及AI算力，黄仁勋强调，在未来的10年里，英伟达将会把深度学习的计算能力再提高100万倍，从而让AI计算机不断训练、推理、学习、应用，并持续改进，未来不断将超级AI转变为现实。
谈到地缘风险，黄仁勋回应称，英伟达几乎就是地缘风险的典型例子，原因在于公司制造了一种非常重要的AI工具。
他认为，AI将是这个时代的“界定技术”。过去6-9个月时间里，他已经发现，未来AI将成为一个国家的“主权”，即一个国家必须控制自己的数字智能，必须致力于控制你的主权AI。
“美国完全有权决定这种工具在它认为应该限制的国家。美国有这个权利，并且行使了这个权利。对于我们来说，首先，我们必须理解这些政策，我们必须保持敏捷，以便我们能够遵守这些政策。一方面，它限制了我们在某些地方的机会，另一方面，它在其他地方打开了机会。”黄仁勋称。
黄仁勋也回应了“皮衣黄”的来历。他坦言，这套皮衣是妻子给他买的，因为他自己几乎不购物。但由于黄仁勋不喜欢衣服有发痒的感觉，因此妻子认为一切衣服都会让他痒，从而买了一些不会发痒的衣服，最终导致整个衣柜都是一种衬衫。
黄仁勋笑着说，这件皮衣已经足够好了，如果不喜欢这件可以去再买一件，不然他可以一直穿皮衣。“我储备了一大堆黑色皮夹克。”
而在另一场斯坦福对话当中，黄仁勋谈及创办英伟达并获得资金的前后过程，并指出“我们正处于计算的世界”。他认为，未来人类处理信息的方式将从AI上发生根本改变，这就是英伟达制造芯片和系统的根本原因。而生成式AI将从一个信息“种子”出发，计算的未来将高度依赖生成而非检索。
面对英伟达暴跌80%时的“低谷期”，黄仁勋坦言当时希望公司要回到事情的“核心”——坚持我所相信的，然后什么都不改变、继续前进。
黄仁勋强调，未来十年，英伟达最大的挑战来自技术和市场，其他的挑战还来自工业、地缘和社会层面。他希望所执掌的英伟达能通过坚持不懈地去做擅长且热爱的事，被历史以“改变了一切”而闻名。
第一个对话信息来自黄仁勋与MBA ’24 Shantam Jain的对话，中文字幕翻译部分自@美国攻略，并由钛媒体编辑进行人工整理和修正。
主持人：为了庆祝您回到斯坦福，我想先聊聊您离开斯坦福的那段经历。当时您加入了 LSI Logic（美国逻辑芯片公司），那是当时最棒的公司之一。您也跟很多人建立了良好的声誉，但却决定离开去创业。是什么促使您做出这样的决定？
黄仁勋：是 Chris 和 Curtis（两位英伟达联合创始人、黄仁勋的好友）。当时我在 LSI 做工程师，他们在 Sun 工作。我当时跟 CS 领域最聪明的人共事，制造各种工作站包括图形工作站。有一天 Chris 和 Curtis 说，他们想离开 Sun 。他们想让我帮忙想想做什么好。我的工作很棒，但他们坚持要我加入他们一起思考如何创立一家公司。他们过来时，我们就在 Denny’s 聚会，那几乎算是我最初效力的公司。我成为 CEO 之前的第一份工作是洗碗工，那份工作我做得很出色。总之，我们经常聚会，而那段时期正值微处理器。
那是在1992到1993年期间，PC才刚开始。性的Windows 95 还没上市，奔腾处理器甚至还没发布。这一切都发生在 PC 爆发之前，显而易见，微处理器会非常重要。于是我们想，为什么不创立一家公司解决通用计算机无法解决的问题呢？这便成了公司使命：制造特殊的计算机解决普通计算机无法解决的问题。直到今天，我们还一直专注于此。
看看这些我们开拓的市场以及市场中的各种问题，比如计算机药物设计、天气模拟，材料设计。这些都是我们引以为豪的东西。机器人、自动驾驶汽车，以及人工智能的自主软件。随后我们不断地推动着技术进步，最终计算成本接近于零。这促成了一个全新的软件开发方式，计算机自己编写软件，也就是我们今天熟知的人工智能。就是这样。
主持人：这就是整个历程，感谢大家的光临（玩笑）。嗯，如今我们都在思考这些应用。那时，LSI 的 CEO 说服了他的最大投资者 Don Valentine 与您会面。就是红杉资本的创始人。我可以看到很多创始人都满怀期待地向前倾着身子。但您是如何说服硅谷最炙手可热的投资者为您投资的呢？您的团队是初创者，产品是面向尚不存在的市场。
黄仁勋：我不知道如何写商业计划书，所以我去了家书店。那时候还有书店呢。商业书籍区，有这本书，作者我认识，Gordon Bell 。这本书我应该再去把它找出来，不过它非常厚。书名叫《如何写商业计划书》。
对于一个很小众的市场来说，它的书名相当具体了。感觉像是他特意为十几个人写的，我就是其中之一。我买了这本书，立刻就意识到这是个坏主意，因为Gordon非常聪明，聪明的人总有很多话想说。
我很确定Gordon想从头到尾教我怎么写商业计划书，所以我拿起这本书，大概有450页后，好吧，我从没读完过，根本读不完。我随便翻了几页，然后想：算了。等我读完它的时候，公司估计都倒闭了，钱也花光了。
Laurie和我当时银行里只有六个月左右的生活费，我们已经有了 Spencer和Madison，还有一条狗，所以我们一家五口只能靠手头这点存款生活。因此我时间不多，我没有写商业计划书，而是直接去找了 Wilf Corrigan 。
他曾经有一天给我打电话说：「嘿，您离开公司了，您都没告诉我您干嘛去了，我希望您能回来给我讲讲。」我回去给 Wilf 做了详细的介绍。Wilf听完我的介绍后说：「我完全不明白您在说什么。」「这是我听过最烂的创业推销之一。」
随后他拿起电话打给 Don Valentine，他打电话给Don说：「Don，我要给您送个小伙子过去，我希望您能给他投资。他是我在 LSI 最棒的员工之一。」
我学到的教训是：你可以忽悠一个精彩的面试，你也可能会把面试搞砸，但你无法逃避自己的过去，所以要把自己的「过去」做好。从很多方面来说，我说我是个好洗碗工是认真的，我可能是Denny’s餐馆史上最好的洗碗工。我有规划，注重组织有序，我准备工作很用心，然后全力以赴地清洗盘子，之后我被提拔为服务员，我是Denny’s最好的服务员。
我从不空手离开工作区，也不空手回来，我效率很高。总之，我最终成为了CEO，但我仍在努力成为一名优秀的CEO 。
主持人：您曾说要做最好的，要成为后来获得投资、做同样事情的 89 家公司中最优秀的。当公司的资金仅够维持6到9个月时，您意识到最初的愿景行不通。在如此不利的情况下，您如何决定下一步来挽救公司呢？
黄仁勋：我们创立了「加速计算」（NVIDIA）公司。问题是，它用来做什么？它的杀手级应用是什么？这就是我们做出的第一个重大决定，也是红杉投资的项目。我们的第一个重大决定就是，首个重点应用领域是3D图形。技术将是3D图形，而具体应用程序将是电子游戏。
当时，廉价的3D图形技术是不可能做到的。硅谷图形芯片产品要上百万美元，做廉价版本很难。而电子游戏市场当时的价值是零美元、不存在。你有一项难以商品化的技术，瞄准了一个尚未存在的市场。这个交集就是我们公司的创立点。
我还记得当我完成展示后，Don说了句话，当时很有道理，今天听来也是：「初创公司不该投资初创公司或者跟初创公司合作。」他的观点是，为了让NVIDIA成功，我们需要另一家初创公司也取得成功，就是Electronic Arts 。那家公司的CTO只有14岁，得由他妈妈开车送他上班。他想提醒我，这就是我要依靠的人。他说：「你要是赔了我的钱，我杀了你。」这就是我对第一次会议的回忆。
不过尽管如此，我们还是创造了点东西。接下来几年我们着手去开拓市场，为PC创造游戏市场。这花了很多时间，我们直到今天还在耕耘这块领域。
我们意识到，为了把百万美元的计算机图形技术商品化，使其适配进入售价300美元、400美元、500美元范围的电脑，你不仅要创造新技术，还得发明新的计算图形处理方式。同时你还需要去开拓全新的市场。因此，我们必须不断创造新技术、新市场。这种「创造技术、开拓市场」的理念定义了我们公司。我们做的几乎每件事情都是创造技术、创造市场。这就是人们说的「生态链」的本质。过去30年里，NVIDIA的核心领悟就在于：为了让别人购买我们的产品，我们必须亲手开拓这个新市场。
这就是为何我们很早就开始布局自动驾驶、深度学习，以及在很多领域都处于前沿，包括计算药物设计和发现。我们在创造技术的同时致力于开拓所有这些不同领域的市场。
接下来我们步入正轨，然后微软推出了 Direct 3D 的标准。这催生了成百上千家公司。几年后我们发现自己在跟几乎所有人竞争。我们赖以创立公司、开拓消费级 3D 图形的那项发明技术，居然跟 Direct 3D 标准不兼容。
我们创立公司，想把百万美元的发明技术商品化，但很快发现与新的标准不兼容。我们不得不更改赛道，否则就只能倒闭。但我们不知道如何按照微软的方式来构建它。
我还记得那次会议上的讨论：我们现在有89个竞争对手，我们知道之前的方式不对，但我们不知道正确的方式是什么。
幸运的是我又看到一家书店Fries Electronics。我不知道它现在还在不在。有个周末我带女儿 Madison 去书店，然后就看到了这本书 OpenGL手册，定义了硅谷图形的计算机图形处理方式。一本 68 美元，我带了几百块钱，买了三本。
我把书带回办公室，对大家说：「我找到了咱们的未来。」我把三本书分发下去传阅，中间有大幅的折叠插页，这个插页就是OpenGL流水线计算机图形处理流水线。我把它交给了与我共同创办公司的那些天才手中。
我们以前所未有的方式实现了OpenGL流水线，构建出了世界从未见过的东西。其中有很多经验教训。对我们公司来说，那一刻给了我们极大的信心：即使对所做的事情一无所知，也能成功创造出未来。
现在这就是我对任何事情的态度。当有人跟我说我没听过的事情，或者听说过但不懂原理，我的想法总是：能有多难呢？可能看本书就搞定了，可能找一篇论文就能搞清楚原理。
我确实花了很多时间阅读论文，这是真的。当然，你不能照搬别人的做法，指望会有不同的结果。但你可以了解某件事情的实现原理，然后回归问题的本。